Loš proces rada i kako ga dovesti u red

Bebe rođene mnogo prije vremena zahtijevaju puno hitne medicinske pažnje. Zato je jedan neonatološki tim u američkoj bolnici slao skraćenicu "ELBW" ("extremely low birth weight" - ekstremno mala porođajna težina) relevantnom kliničkom osoblju kada je trebalo da brzo dođu na odjeljenje. Nažalost, neki primaoci ove poruke shvatali su to kao da beba ima problem s laktom (elbow) i da ne zahtijeva hitan odgovor. Ova mučna priča samo je jedna od mnogih ispričanih u novoj knjizi "There's Got To Be A Better Way" (Mora postojati bolji način), autora Nelsona Repenniga, profesora poslovne škole na Masačusetskom institutu za tehnologiju (MIT), i Donalda Kifera, nekadašnjeg izvršnog direktora u Harley-Davidsonu, koji takođe predaje na MIT-u.

Polazište autora je da su mnogi procesi koji upravljaju radom unutar organizacija nisu efikasni. Bilo da su manjkavi od samog početka ili s vremenom više ne funkcionišu, oni zahtijevaju stalno nadgledanje i unapređivanje. U središtu knjige nalazi se jednostavna poruka menadžerima: idite i vidite kako stvari zapravo funkcionišu. "Ako se ne postidite onim što nađete," pišu oni, "vjerovatno ne gledate dovoljno pažljivo."

Repenning navodi primjer sa svog časa: hirurg u Bostonu koji je obavljao transplantacije pluća zaostajao je u ispunjenju ciljeva u pogledu broja postoperativnih kontrola. Istraga problema otkrila je neočekivan uzrok: parking. Teškoće u pronalaženju mjesta izazivale su kašnjenja kroz čitav raspored; brzi poziv veče ranije, sa savjetom gdje parkirati, povećao je broj pacijenata koji su pregledani.

Način na koji ljudi zaobilaze nefunkcionalne sisteme često uzrokuje dodatne probleme. Kada su zahtjevi za održavanje u jednoj rafineriji goriva počeli da se gomilaju, operativni menadžeri su shvatili da mogu preskočiti red ako ih označe kao "prioritet jedan". U teoriji, ta oznaka je značila da zahtjev ima bezbjednosne implikacije; u praksi, nudila je zgodan prečac nekima, ali je sve zakrčila svima ostalima.

A prije nego što bilo koji menadžer pročita ovo i zavrti glavom u nevjerici, trebalo bi da pogleda u ogledalo. Poslovi se stalno preusmjeravaju zato što neko od nadređenih želi da se nešto drugo uradi prvo. Instinkt šefova da radnici moraju raditi punom parom još je jedan veliki problem: preopterećenost vodi ka uskim grlima, a uska grla do spirale kašnjenja i improvizacija. Najkontraintuitivnija ideja u knjizi, kaže Repenning, jeste da naguravanje više posla u sistem neće dovesti do većeg učinka.

Proces odobravanja IT projekata u banci Standard Chartered nekad je trajao u prosjeku 120 dana, jer su različiti menadžeri rizika redom procjenjivali svaku potencijalnu prijetnju. Njen glavni operativni direktor uveo je nedjeljni sastanak na kojem su se okupljali svi relevantni ljudi da pregledaju rangiranu listu zahtjeva; odluka o projektu na vrhu liste morala se donijeti prije nego što se prešlo na drugi. Kada su svi na sastanku bili fokusirani na mali broj dogovorenih projekata svake nedjelje, i kada niko nije mogao progurati svoju inicijativu, sve se ubrzalo. Kao posljedica ovoga i nekih drugih promjena, prosječno vrijeme odobravanja palo je na samo 20 dana.

Veliki dio razmišljanja u knjizi vuče korijene iz fabrika u kojima je Kiefer gradio svoju karijeru, a naročito iz jedne firme: Toyote i njenog nemirnog mantranja o stalnom unapređivanju. Proizvodni procesi imaju prednost zato što su vrlo vidljivi: ako nešto u fabrici ozbiljno krene po zlu, vjerovatno će postojati fizički tragovi (gomile zaliha, zaustavljene trake, odsječen prst). Ali čak i kada je rad digitalan, on se i dalje može vizualizovati: staromodna tehnologija poput tabli i samoljepljivih papirića (post-it notes) može se koristiti da se prikaže tok posla, da se lociraju problemi i, što je najvažnije, da se potakne diskusija.

Promjena ponašanja je teška. Šefovi su zauzeti, pa im se možda i ne da trošiti vrijeme na detaljno posmatranje procesa. Ali širenje vještačke inteligencije znači da menadžeri svih vrsta sada imaju dobar razlog da ponovo prouče svoje radne tokove. Ova osvježavajuće praktična knjiga sugeriše i da će, kada se bolje zagledaju, pronaći svakakve užase, i da doza zdravog razuma može riješiti isto toliko problema koliko i superinteligencija.

(The Economist)

( The Economist )